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赌钱出千工具_研发设备都很先进 为何只有它的成果最牛逼 投入150亿元还盈利-白神新闻网
2020-01-11 13:05:04

赌钱出千工具_研发设备都很先进 为何只有它的成果最牛逼 投入150亿元还盈利

赌钱出千工具,前些天高考放榜,大学排名又成热点。

怎么排的都有,但无论怎么排,清华北大都是前两名。

突然就想,清华北大为什么这么牛?

是谁真正成就了清华北大?

如果只有四大导师,清华可能还是不能成其为清华,所有清华人都知道,真正成就清华的是梅贻琦;

如果只有胡适、陈独秀、黄侃、辜鸿铭,北大或许也不能成为北大,世人都知道,蔡元培才是北大的灵魂。

两位校长,一位塑造了务实自强的清华传统,一位培养了兼容并包的北大精神。他们都并非某个具体研究领域的大家,然而,他们都是好校长。

梅贻琦让清华学堂变成了真正意义上的现代大学。他也被尊为“清华终生校长”。

企业也是一样,牛逼的企业,领军的从来都不是具体的专才,比如乔布斯,自己甚至不会写程序,但他缔造了苹果;比如斯隆,他压根就不是汽车工程师,但他让通用成为一家伟大的汽车公司;比如马云,他只是一个英语教师,根本不懂什么云计算、大数据,但他是阿里之父……

01,研发能不能出成果,关键在体系

某种程度,广汽研究院院长王秋景也是这样的人。他坦承“对具体的某一项技术并不感兴趣”,他关心的是如何建立一个科学、规范的研发流程和体系,让研发效率更高,可以更快地出成果。

我上来就问王秋景,参观过很多其他厂家的研究院,投入也不小,设备也很先进,说起某个具体项目来——比如nvh、发动机——也很牛,但为什么却没有搞出很拿得出手的整车产品?

“关键在体系和流程上,”王秋景说,“现在大家用的基本上都是相同的研发设备,但广汽研究院在内部体系、流程、规范上有自己的优势,可以保证让设备、人才发挥出最佳的作用。”

王秋景把自己比喻成“乐队指挥”,懂音乐的都知道,指挥才是一个交响乐队的灵魂,同一支乐队,演奏同一支交响乐,不同的指挥,效果完全不同。弦乐、管乐、打击乐,各声部的乐手水平固然重要,但整个交响乐的效果取决于各声部、上百人的高度协同,哪里该快、哪里该慢、哪里轻、哪里重,哪里扬、哪里顿,这些都由指挥决定。

一个高明的小提琴手,一个人可以演奏出一支悠扬动听的小夜曲,但是,只有指挥得法的整个交响乐团,才能将贝多芬的命运交响曲演奏得悲怆、激昂。

指挥才是一个乐队的灵魂。王秋景很愿意把自己比喻成广汽研究院这个3000多人超级乐队的指挥。

比较起来,王秋景这个指挥难度大多了。交响乐队多的也就百把人,广汽研究院却有3000多人,王秋景指挥的与其说是一支乐队,不如说更是一支军队。

光有攻城拔寨的猛将,是赢不了战斗的。五虎上将再能打,没有诸葛亮,刘备也总是四处碰壁,今天依附公孙瓒,明天投奔袁绍,后天攀靠刘表……

“广汽研究院3000多人,同时在开发的整车有27款,但整个大院静悄悄的,你根本察觉不到有这么多人在干活。”王秋景并不掩饰自己的骄傲,“体系跟人的结合好不好,就会反应在最终的研发成果上。”

广汽研究院同时在开发的整车有27款。

作为一个汽车品牌的研发机构,不是搞纯粹的学术研究,也不是搞基础研发,研究院的成果需要到市场上去检验。

广汽传祺从2011年的1.7万辆,到2016年的37万辆,年均复合增长率超过80%。2016年营业收入353.3亿元,同比增长100%,对广汽集团的利润贡献超过了广本、广丰。

传祺不是销量最大的本土汽车品牌,但却是最成功的本土汽车品牌,gs8是第一款取得市场成功的本土品牌高端车型,在行业层面,给整个本土品牌带来向上的自信,在市场层面,打破了本土品牌高端不起来的神话,其意义,早已经超越具体品牌、具体企业。

广汽传祺奇迹的背后,是扎扎实实的研发成果。

传祺的成功,原因众多,但毫无疑问,研发是其中最基础的一个。广汽研究院甚至开始向合资品牌输入产品和技术,广汽三菱将成为全国首家导入挂中方品牌、用中方技术车型的合资公司,这也是国际品牌,对广汽研发实力的一种认可。不止广三,接下来,广汽旗下其他合资公司也将导入广汽研究院的产品。

广汽三菱将导入广汽集团的祺智phev,这是国内合资公司的首例,也体现了广汽研发实力得到了外方的认可。

02,“两个先行”,开发周期再压缩3个月

汽车研发,不是什么高精尖的基础研究,某种程度上,已经是一种效率的竞争。国际上一部整车的完整开发周期大约是40个月,广汽研究院的文件规定周期是38个月,而在改善了流程体系之后,广汽研究院目前实际的平均产品开发周期是30个月。在竞争激烈的汽车市场,一款新车能提前10个月上市,意味着什么,相信一个销售老总是最有体会的。

完整的汽车开发流程,需要做大量的验证实验,这些环节本身是刚性的,没法压缩。要提高效率,只能在流程上创新。

可是王秋景并不满足。基于对研发流程的了解,他知道效率还有提升的空间。今年,广汽研究院要将产品开发周期进一步压缩到27个月。这当然不是搞简单的强迫命令,而是有可行的配套措施的。

进一步压缩开发周期,流程就得调整,一些串行工程就要变为并行工程;原来的小并行工程就要变为大并行工程,这就对项目过程的控制和产品质量控制提出更高的要求。

说到这里,青主想说的是,汽车的开发流程,不是个简单的事情,上万个零件,上千项试验,几百万公里的路试,一个雨刮耐久测试要做上百万次,一个车门开关疲劳试验也要做几十万次,这些试验都是不可缺的,所以,每次听到那些“从立项到新车下线只用了16个月”的豪言壮语,青主就想笑,无知无畏啊!

gs8是第一款取得市场成功的本土品牌高端车型,其之于中国本土品牌的意义,早已超越了具体品牌、具体企业。

广汽研究院的研发效率提升,前提是开发质量有保证,同时还不增加员工工作量。王秋景的办法是“两个先行”。“比如电子电气系统、发动机的研发周期一般会在两年以上,我们就把未来可能用到的平台或技术提前开发,先成立平台与技术的开发团队,跟整车的研发打一个提前量。”王秋景介绍说,“这就是我提出的平台开发先行和技术开发先行。”

“再比如造型设计,一般是在产品定义好了之后才开始搞造型设计,造型设计一般需要6个月到1年,这个没法压缩,也是影响产品研发进度的一个关键环节,我们让设计人员参与市场调研,等于把造型工作也提前了,就相当于缩短了整车的研发周期。”

03,研究院成立了一个市场部,这是要干啥捏?

王秋景履新广汽研究院院长之后的一个举措,刚开始是不被大家理解和接受的。他在一个研发机构成立了一个市场部。

搞研发的人,尤其是那些大牛们,以青主的接触而言,内心都是相当傲娇的,我们一个堂堂研究院,成立市场部?难道也要我们去做那些俗事?在这些研发专家们看来,这意味着某种妥协,甚至,也是对他们所从事的神圣的研发工作的亵渎。研究院长期以来,已经被象牙塔化,他们乐于做一个乐在其中的塔中人。

王秋景搞研发出身,曾任南汽研究所副所长,但他有更加丰富的履历,出任过南汽集团副总经理,加盟广汽之后,先是任研究院常务副院长,后又出任广汽菲克的执行副总,去年,又回到广汽研究院任院长。大约是因为做过主机厂的领导,王秋景太明白了——研发应该从一开始就和市场对接。

王秋景说要总结gs4这些“神车”的成功规律。“从立项之初就融入市场”应是其中之一。

王秋景说:“市场部最近提交了3份调研报告,多金老人用什么车、知识女性用什么车、泛90后用什么车,我觉得很有价值。”成立市场部,把市场调研也纳入研究院的研发环节,应该说,是王秋景的一个创举。此举提高了研发的针对性和前瞻性,也是提升研发效率的重要保证。他的另一个创举,则是成立了质量部。

研发确实要提高质量,研发一堆奇形怪状的车,结果一个都没有量产,量产的也卖不动,这种例子在中国本土汽车品牌里面实在太多了。搞汽车的人都知道,最大的失误和浪费是上错一款车型。

在研究院成立质量部和市场部,就是要避免这种最大的浪费。这也是王秋景干过主机厂的优势。汽车研究院从来就不应该只是一个纯粹的研究机构,也应该是一个企业。王秋景就一直是以企业家自居的。“我不仅是一个技术人员,更是一个企业家——管理研究院的企业家。”王秋景说。

广汽的领导,基本都在主机厂干过,有强烈的市场意识、成本意识。

企业家就要考虑投入产出。令王秋景最自豪的一件事情是,广汽研究院本身也是盈利的。“国内自主品牌目前盈利的不超过5个,有些品牌只是工厂盈利,如果算上研发费用则还是亏损状态。”王秋景说,“广汽研究院目前累计投入150亿元,把这个投入算进去,广汽传祺仍然是盈利的。换句话说,广汽乘用车和广汽研究院都进入了盈利阶段。”

04,管理的辩证法

“以前车企研发机构的组织架构都是按照车辆结构来划分的,底盘部、发动机部、电子电器部,我们开玩笑说是猪头部、猪脚部、猪尾巴部,再加一个综合管理部。”王秋景要改变这种简单的做法。

他认为既然是一个企业,就应该具备企业的完整组织架构,市场部负责做对事情,质量部负责做好事情,项目管理部负责提升效率,人力资源部负责招对人、用好人。

王秋景说广汽的企业文化就是授权,广汽研究院也是,80%的决策都可以在各研发中心完成。

强化管理并不是要搞得复杂繁琐,相反,研发效率要提升,就要扁平化。王秋景的办法是“放权”。

“我从来不是一个抓权的人。”王秋景说,“我们成立了产品开发工作委员会,动力总成、设计造型、新能源、智能网联四个研发中心,目的就是充分授权。广汽就是一个授权的企业文化,这是广汽最重要的一条成功经验。”四个研发中心成立后,决策权也随之下放到各个部门,80%的决策,各中心就可以完成。

放权又不等于不管,管理总是这样充满了辩证法。广汽研究院制定了一个“2510技术创新路线图”,所有15个部门都要制定出各自的2年、5年、10年规划,每个部门都要思考未来的战略要怎么做,比如造型设计中心,就打算用十年时间达到宝马、奔驰的水平。

“以前让他们写规划,都只有两三页纸,现在不同了,每个部门拿出来的都是五六十页的ppt。”王秋景说,“为什么这么详细?因为不是空洞的目标,都是有具体路径的。”

广汽研究院造型设计中心的规划是用十年时间达到宝马、奔驰的水平。不知道张帆压力大不大。

作为总指挥,王秋景70%的时间用来抓这样的体系和流程建设,只有30%的时间用来抓具体的技术开发。这个时间分配,也体现了王秋景的放权管理思维。

“我本身更愿意从系统角度去思考,技术只是一个要素,对任何一个系统而言,最重要的都是组织架构,是资源配置,是发展战略。”

05,国际化首先是人的国际化

“国内领先,国际先进”,这是王秋景为广汽研究院制定的发展战略。

这个战略,重点是国际先进。汽车是一个国际性行业,不可能关起门来当老大,只有参与到国际竞争中去,才能真正强大。

今年初,传祺gs7在北美车展惊艳亮相。广汽研究院强大的研发实力,是传祺进军北美市场的坚强保证。

广汽传祺已经制定了雄心勃勃的国际化发展战略,2019年前后要进入美国市场。传祺品牌的国际化,前提是研发工作的国际化。王秋景坦承,目前国际化工作还刚刚开始,“不能说设立了一个国外研发中心就是国际化了,也不是把一款产品拿去国外市场就国际化了,真正的国际化需要建立一个国际化的体系、流程,包括人才的国际化,这都需要一个漫长的过程。”

对具体的研发技术水平,王秋景很有信心,在动力总成、nvh、新能源、智能网联领域,广汽研究院的水平都是国际级的,造型设计更是国际先进水平。

门槛是国外的市场、法规,人家有人家的游戏规则。要真正的国际化,首先必须是人的国际化。“刚开始我们连一个能独立在国外生活的人都派不出去,还谈什么国际化?”王秋景很实在,“所以,首先必须是人的国际化。”

广汽研究院已经在美国硅谷成立了研发中心,今年底还将在底特律再成立一个研发中心,前者主要承担新能源、无人驾驶领域的研发,后者主要做油耗、排放、安全法规方面的研究,共同达成2019年底广汽传祺进入美国市场的目标。

广汽研究院已经初步形成了一个以设计总师张帆(左)、首席技术官marco gilardi(右)等为代表的国际化专家团队。

如何实现专才向将才,再向帅才的转变,也是王秋景一直在思考的。他总结自己的成长经历,认为要“先专后通,不专不通”,但并不是“专”了就一定会“通”——这也是辩证法。

王秋景爱思考,爱看书,也喜欢给研究院的那些“专才”们推荐书。最近他推荐的一本书是《影响未来的新科技新产业》,研究人员固然要在自己的领域专一点、精一点,但眼光不能仅仅囿于自己那个研究范畴,必须要开阔眼界、拓宽思路,必须要有开放的精神。“技术创新,从来不是单纯的技术问题,本质上还是一个经济学概念。”王秋景说。

这是王秋景最近给他的专才们推荐的一本书。他说技术创新从来不单纯是技术问题。

写在最后

采访进行了整整两个多小时。我刚开始的问题,也终于有了完整的答案。

一个医院好不好,不是仅看有多少先进的设备,而是看有多少经验丰富的名医;

一个学校好不好,不是仅看教学楼多漂亮,而是看有多少德高望重的名师;

同样一支球队,高洪波和里皮当教练,表现完全不一样;

同样一支队伍,在战神岳飞的指挥下就是百胜雄狮,换一个将领,就屡战屡败……

广汽集团的领导们深谙此理,所以,他们派了一个对具体研发技术并不擅长,甚至自称也并不感兴趣的王秋景出任研究院院长。将才、帅才的搭配,通才、专才的组合,这应该也是广汽研究院后来居上,硕果累累的原因之一吧。

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